지난 10월 23일과 24일 양일간 시카고 베뉴 식스텐(Venue SIX10)에서는 NPA 서밋 2025가 열렸다. 세계의 뉴스·미디어 업계는 어떤 관점과 전략으로 뉴스를 만들고 있는지, 이번 행사 참가기를 통해 살펴본다. 편집자 주

‘뉴스는 상품이다.’ 뉴스를 일종의 공공재로 인식해 온 우리에게는 다소 낯선 문장이다. 그러나 해외에서는 이미 몇 년 전부터 뉴스를 하나의 ‘제품(product)’으로 이해하고, 이용자 경험을 중심에 두는 변화가 나타나고 있다. 디지털 전환을 맞은 언론사들은 뉴스룸과 독자, 기술, 수익 전략을 유기적으로 연결할 프로덕트 관리의 필요성을 인식했고, 뉴욕타임스, 워싱턴포스트 등 주요 매체들은 프로덕트팀과 프로덕트 매니저(product manager) 직책을 도입했다.

뉴스 프로덕트 연합(NPA, News Product Alliance)은 이런 변화의 흐름 속에 출범했다. 2020년 첫발을 내디딘 NPA는 기자, 개발자, 디자이너, 사업 담당자 등 전 세계 3,000명 이상의 회원이 활동하는 비영리 단체다. NPA 서밋(Summit)은 2021년부터 매년 온라인 행사로 개최돼 참가자들의 성장과 교류의 장이 돼 왔다. 그리고 올해 행사는 지난 10월 23~24일, 미국 시카고 베뉴 식스텐(Venue SIX10)에서 열렸다.

올해 서밋은 전 세계 뉴스 조직들이 전환의 시대를 어떻게 재설계하고 있는지를 생생하게 보여주는 자리였다. 이번 행사의 핵심 키워드는 AI, 조직 문화, 독자·수익 전략이었다.¹⁾ 행사 당일, 개회 시간이 되자 300석 규모의 행사장은 발 디딜 틈 없이 가득 찼다. 참가자들은 펠리 카리케(Feli Carrique) NPA 대표이사의 개회사에 귀 기울였다. “우리는 저널리즘의 미래가 무엇인지 배우려고 모인 것이 아니라, 우리가 바로 그 미래를 만들어가는 주체이기에 여기 모였다”라는 대목에서는 객석의 우렁찬 박수가 터져 나왔다. 참가자들의 자부심과 열정이 여실히 느껴지는 장면이었다.

AI 물결 앞의 뉴스룸, ‘유연함’이 혁신을 만든다

본격적인 행사는 앤서니 마지오(Anthony Maggio) 에어테이블(Airtable) 프로덕트 담당 부사장의 기조연설로 시작됐다. 에어테이블은 프로젝트 관리, CRM 등에 이용되는 클라우드 서비스로 전 세계 여러 미디어 기업과 협력해 왔다. 앤서니 마지오 부사장은 뉴스 산업이 인터넷 도입(2000년대), 모바일과 소셜 플랫폼의 확산(2010년대)에 이어 AI 시대(2020년대)라는 세 번째 변화의 국면에 접어들었다며, 이 시기 제품·기술·비즈니스·이용자를 연결하는 프로덕트팀의 역할이 결정적이라고 강조했다.그의 발표 핵심은 최고의 성과를 내는 프로덕트팀의 세 가지 원칙이었다. 그 원칙은 첫째, AI 모델의 지속적인 탐색과 적용이다. AI 기술은 고정된 것이 아니라, 매달 새로운 모델이 등장하며 성능이 비약적으로 개선된다. 따라서 최신 모델이 나올 때마다 그 기능과 특징을 지속적으로 이해하고 적용하면 제품 성능을 개선할 수 있고, 이전 모델을 적용했을 때 해결되지 않던 문제들을 해결할 수 있다.

둘째, 제품 개발 주기의 초단축화다. 과거에는 하나의 기능을 구현하는 데 몇 달이 걸렸지만, 지금은 AI 코딩·디자인·테스트 도구 덕분에 아이디어에서 개발, 검증, 출시까지 걸리는 시간이 하루 단위로 줄었다. 제품 개발 과정에서는 실행 속도도 경쟁력이기에, 이런 기회를 잘 활용해 제품의 기획-실험 주기를 빠르게 반복하고, 회의나 문서보다는 시제품 중심의 실험과 시연을 우선시하는 조직 문화의 정착이 필요하다.

셋째, ‘AI GM(General Management) 마인드’다. 즉 단순히 제품이나 제품의 제작 방법만 고민하는 것이 아니라, 제품을 시장에 출시하고 성공하는 데 필요한 모든 단계를 고민하고, 각 시장에서 경쟁력을 갖춘 제품을 만들어 내야 한다. AI는 단일한 업무 효율화의 도구가 아니라 기획, 제작, 마케팅, 유통, 고객관리 등 조직의 모든 운영 과정에 통합돼야 하며 AI가 전사적 성과에 미치는 영향도 고려해야 한다.

AI 활용에 대한 뉴스룸들의 고민과 관심을 반영하듯, 실제 AI를 활용한 사례 발표 세션도 이어졌다. ‘실용적인 AI 구현(Practical AI Implementations)’ 세션에서는 언론사에 2년간 기술 전문가를 파견해 도움을 주는 렌페스트 저널리즘 연구소(The Lenfest Institute for Journalism) 프로그램 참가자들이 실제 언론사에서 기획·개발한 AI의 사례와 적용 기술, 성과와 한계를 털어놓았다.

미네소타스타트리뷴(Minnesota Star Tribune)은 AI를 활용해 수십 년간 축적된 기사 아카이브를 재활용하는 프로젝트를 진행했다. 대규모 언어 모델(LLM)을 적용해 음식 기사 속 식당의 장소·가격 등 핵심 정보를 메타데이터화하고, 이를 AI 기반 지역 레스토랑 검색 앱 ‘컬리너리 컴패스(Culinary Compass)’와 연동해 지역 이용자에게 실시간으로 제공했다.

시카고퍼블릭미디어(Chicago Public Media)는 스페인어 기사 번역에 AI를 도입해 작업 시간을 이틀에서 몇 시간으로 단축했다. 스페인어 방언과 문장 규칙을 학습시켜 보다 자연스러운 번역 톤을 구현해 뉴스 품질도 높였다. 롱아일랜드를 기반으로 하는 뉴스데이(Newsday)는 뉴스룸 내부의 방대한 자료를 통합해 기자가 질문하면 AI가 여러 데이터를 교차 검색해주는 챗봇을 구현하기도 했다.

이번 행사의 AI 관련 세션들을 종합하면, 결론적으로 AI 시대의 뉴스 프로덕트 전략은 기술 그 자체보다, 그것을 조직 안에서 얼마나 유연하게 수용하고 실행하느냐에 달려 있음을 알 수 있다. 앤서니 마지오 부사장이 제시한 세 가지 원칙은 AI를 단순한 도구가 아닌 효율적이면서도 통합적으로 운영해야 할 전략적 자산으로 바라보게 했다. 이어진 미디어 기업들의 사례는 아이디어의 확장에 따라 AI가 뉴스룸의 생산 방식과 결과물을 다양하게 혁신할 수 있음을 보여준다.

출근하면 합창을? 제틀랜드 뉴스룸에서 벌어지는 일들

제품 개발부터 마케팅·유통·이용자 관리·수익까지 통합적으로 조율해야 하는 프로덕트 관리에서 명확한 리더십과 부서 간 협력은 필수 요소다. ‘뉴스 프로덕트 리더십(Leading Product in News)’ 세션에 마주 앉은 다섯 명의 패널은, 프로덕트팀이 뉴스룸과 디자인, 개발, 수익을 잇는 ‘조율자’라고 입을 모았다. 이들은 뉴스 상품 제작에는 지속적인 개선과 회고(retrospective)가 중요하므로 조직이 ‘제품을 어떻게 개선할까’에 집중할 수 있도록 하고, 실패한 프로젝트에 대해서도 책임을 추궁하지 않는 조직 구조를 만드는 것이 혁신의 전제조건임을 강조했다.

로스앤젤레스 기반의 뉴스 조직 엘에이이스트(LAist)의 앤디 치트우드(Andy Cheatwood) 프로덕트 담당 부사장은 ‘성과는 OKR(목표)과 KPI(성과지표)의 일관성에서 출발한다’라며, 기사를 완성하는 순간 일이 ‘끝’이라고 생각하는 뉴스룸과 제품 출시 후부터 ‘시작’이라는 프로덕트팀 간의 관점의 차이를 조정하기 위해서는 성공의 기준을 미리 문서로 합의해 두고, 사회적 영향이나 신뢰와 같이 숫자로 성과를 표현하기 어려운 일은 성공의 기준을 명확히 정의해둬야 한다고 조언했다.

조직 문화 개선을 위한 노력으로는 편집국장과 프로덕트 책임자가 나란히 무대에 오른 제틀랜드(Zetland)의 사례가 눈길을 끌었다. 제틀랜드는 덴마크의 회원제 디지털 매체다. ‘사일로 해체(Breaking down Silos)’ 세션에 참가한 토마스 아가드(Thomas Aagaard) 편집국장은 “지난 10년간 일하며 얻은 가장 중요한 교훈은 조직의 목표를 달성하기 위해서는 프로덕트팀과 편집팀 간의 긴밀한 협업이 필요하다는 것이었다”라고 말했다.

그는 편집팀과 프로덕트팀이 서로 정확히 무슨 일을 하는지 모른다는 사실을 깨닫고는 유관 부서가 매주 세 차례씩 모이는 리더십 회의를 만들었다고 밝혔다. 이처럼 제틀랜드에서 아이디어는 부서 내에서만 공유되지 않는다. 예를 들어, 기자가 새로운 콘텐츠를 개발하기 위해서는 편집국장뿐만 아니라 프로덕트팀장과 영상 담당자 등에게도 동시에 제안해야 한다.

뿐만 아니라 직원들 간 소통 활성화를 위해 매주 화요일에는 전사 회의를 열어 실적을 공유하고, 직원들이 각자 자신이 진행 중인 프로젝트 내용을 발표한다. 전 직원이 참여하는 공유 피드백 채널(slack)을 통해 실시간으로 버그와 불편 사항, 기능 개선 의견을 수렴한다. 매일 아침 전 직원이 모여 함께 노래를 부르고, 모든 직원이 함께 점심 식사도 한다.

“정말 중요한 건 서로의 작업을 보고 교류할 기회를 만드는 거예요. 매일 직원들이 점심도 함께 먹는데, 이게 우리 문화의 핵심이죠. 의견이 다르다고 점심 식사를 함께하지 않는다는 건 우리 문화에 없어요. 늘 같이 먹고, 옆자리에 누가 앉든 상관없죠. 공식적인 업무와 비공식적인 교류가 모두 가능한 공간을 마련하는 게 중요하다고 봐요.”

요약하자면, 뉴스룸 리더십과 조직 문화를 위한 제안은 다음과 같다. 목표(OKR)와 성과지표(KPI)의 일관성을 확보하고, 성과의 기준은 사전에 명확히 정의해야 하며, 실패를 용인하는 조직 구조를 마련해야 한다. 또한 부서 간 교류와 협업이 일상적으로 이뤄지는 문화를 설계하는 것이 중요하다. 결국 ‘좋은 프로덕트’는 공통의 목표를 공유하는 하나의 팀에서 나온다.

독자·수익 전략 핵심은 ‘데이터 기반 개인화’

행사 이튿날은 브라이어 크로마티(Briar Cromartie)복스 미디어(Vox Media) 광고·기술 운영 총괄의 기조연설로 시작됐다. 주제는 ‘수익 모델의 재창조, 왜 광고는 진화해야 하는가(Reinventing Revenue: Why Advertising Must Evolve)’였다. 크로마티 총괄은 궁극적으로 광고의 성공은 데이터에 달려 있다고 말한다. 광고주들은 여전히 매체 데이터의 가치를 인정하기에 우리 모두 ‘데이터를 팔아야 한다’라는 것이다. 그가 말하는 수익화 전략은 4단계로 이뤄진다.

1단계는 ‘식별(Identify)’이다. 구독 신청이나 회원가입을 통해 이메일 주소를 확보하는 등 우리 웹사이트나 앱에 접속하는 이용자가 누구인지 확인한다. 2단계는 ‘니즈 파악(Understand their needs)’이다. 이용자를 세분화하고 이용자의 관심사와 행동 데이터를 파악한다. 다음은 ‘행동 기억(Remember Behaviors)’이다. 이용자의 행동을 CRM, DMP(데이터 관리 플랫폼)로 연결해 맞춤 광고 경험을 제공한다. 마지막 4단계는 ‘니즈 예측(Anticipate Needs)’이다. 이용자의 다음 행동과 관심사를 예측해 광고 타이밍과 콘텐츠를 최적화하는 것이다.

그의 연설은 광고주들은 개인화를 원하며, 적절한 데이터를 통해 고객을 이해하고, 고객과 광고주의 가치를 일치시킴으로써 수익을 되찾을 수 있을 것이라는 결론으로 마무리됐다. 놀라운 점은 그의 제안과 같은 방식으로 성과를 거둔 뉴스룸이 이미 존재한다는 것이다.

‘유료화 없는 뉴스 조직을 위한 독자 및 수익 전략(Audience and Revenue Strategies for News Orgs Without a Paywall)’ 세션에서 NPR은 이용자 데이터 활용과 개인화를 통한 성장 사례를 발표했다. 미국 전역에서 방송되는 전국 규모 비영리 공영 라디오 NPR은 최근 5년 내 디지털 소비자 수익(Digital Consumer Revenue) 창출에 집중하고 있다.

비영리 매체의 특성상 NPR의 콘텐츠는 지불 장벽(paywall)이나 가입 장벽(registration wall) 없이 모두에게 무료로 제공된다. NPR은 이렇게 로그인 없이 이용하는 익명의 이용자를 식별되는 이용자로 바꾸고, 이들을 기부와 후원으로까지 전환하는 모델을 청사진으로 삼았다. 이메일 주소를 확보하기 위해 정치, 건강, 음악 등 이용자가 방문하는 페이지의 주제에 맞춘 주제형 뉴스레터를 도입했고, 연재형 뉴스레터를 통해 15만 명 넘는 구독자가 유입됐다. 웹사이트와 앱 첫 실행 화면에 환영 인사와 로그인 창을 띄워 회원가입과 로그인을 유도했다.

한편 식별된 이용자를 기부자로 전환하기 위해 방문 행동을 분석해 ‘기부 가능성 점수’를 계산했다. 또 행동 데이터를 분석해 누가, 언제, 어떤 메시지를 보면 후원할 가능성이 높은지를 실시간으로 조정하고 기부를 유도했다. 예를 들어, 기부 가능성 점수가 80점인 스포츠 기사를 자주 보는 이용자에게는 축구 기사를 보는 도중에 ‘축구선수 메시의 인터뷰를 계속 보고 싶으면 NPR을 후원해주세요!’라는 팝업창을 띄우는 방식이다. 조이 유(Joy Yoo) NPR 독자 활성화 수석 프로덕트 매니저는 기부금의 50%가 이런 활동에서 기인한다고 설명했다.

수익은 뉴스 프로덕트의 종착점이자 그 자체로 목표이기도 하다. 수익이야말로 뉴스룸의 생존과 직결되는 문제이기 때문이다. 일련의 세션들은 뉴스 산업의 지속가능성을 좌우하는 핵심 요소가 데이터 기반 수익 모델임을 분명히 했다. 즉 ‘적절한 고객에게 적절한 유용성과 정보를 제공해야 한다’라는 것이다. 체계적인 이용자 데이터 수집·분석 인프라와 수익으로 이어지는 정교한 모델 설계, ‘기부 가능성 점수’까지 만들어 낸 독창성도 주목할 만한 지점이었다.

2030년의 뉴스룸을 상상하다

뜨거웠던 2025년 NPA 서밋의 마지막은 세션은 ‘타임머신으로 2030년에 막 내린 당신, 독자들은 어떤 정보를 찾고 당신은 무엇을 제공하고 있나요?’라는 사회자의 질문으로 시작됐다. 가디언, 슈피겔, 야후 뉴스에서 온 패널들은 당황스러운 기색 없이 자사의 야심 찬 목표와 전망을 제시했다. 그들의 결론은, 혼란스러운 기술 변화 속에서도 뉴스 조직들은 생존을 위해 ‘인간적인 요소’와 ‘신뢰’를 핵심 자산으로 활용해야 한다는 것이었다.

AI 보편화와 트래픽 감소, 허위 정보의 범람 속에서도 뉴스의 사회적 역할은 여전하다. 오히려 이 불확실성의 시대는 저널리즘이 스스로를 다시 설계해야 하는 시점임을 보여준다. NPA 서밋이 제시한 메시지는 명확했다. 기술의 물결, 그 속에서 새로운 질서를 만들어 가는 힘은 여전히 ‘사람’에게 있다는 것이다. 프로덕트는 단지 기술이 아니라, 사람과 기술, 가치와 신뢰를 잇는 다리다.

이번 행사는 단순히 새로운 도구와 시스템만을 논의한 자리가 아니라, 세계 각지의 뉴스 조직이 ‘우리는 무엇을 위해 뉴스를 만드는가’라는 오래된 질문을 다시 꺼내 든 순간이었다. 앞으로 뉴스 프로덕트가 나아가야 할 방향은 기술을 통한 효율뿐 아니라, 독자와의 신뢰를 회복하고 의미 있는 경험을 설계하는 일일 것이다. 변화의 중심에 선 프로덕트 매니저들과 그들의 실험은 저널리즘이 여전히 진화할 수 있음을 보여준다. ‘뉴스는 상품이다’라는 문장은 어쩌면 이렇게 바뀌어야 할지도 모른다.

“뉴스는, 여전히 사람을 위한 제품이다.” 

1) 이 글에 등장하는 세션명은 독자의 이해를 돕기 위해 일부 축약 표기했으며, 실제 행사 진행 순서와 달리 논의 주제를 중심으로 재구성했다.