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2022년 2월 2일, 뉴욕타임스가 유료 구독자 1,000만 명을 달성했다고 밝혔다. 3년 전 세운 2025년 1,000만 구독자 달성 목표를 벌써 이룬 것이다. 2011년 유료 구독 페이월 도입 후 200만 구독자 달성까지 약 4년이 걸린 것을 고려할 때(Greenberg, 2015) 확연히 빠른 증가세다. 최근 스포츠 저널리즘 전문 매체인 디애슬레틱(The Athletic)을 인수하면서 해당 매체 구독자 유입 또한 1,000만 명 달성에 일조한 것으로 해석되지만 뉴욕타임스의 공격적이고 다양한 디지털 전략도 무시할 수 없다. 수많은 언론사가 어려움을 겪고 있는 지금, 뉴욕타임스의 1,000만 구독자 달성에 영향을 끼친 요인과 그 의미에 대해 살펴보자.
목표 조기 달성
다음 목표는 1,500만
2021년 12월 말, 약 880만 명의 구독자를 기록했던 뉴욕타임스가 약 120만 명의 구독자를 보유한 스포츠 전문 매체 디애슬레틱 인수를 확정 지으며 1,000만 구독자 고지를 달성했다. 인수에 든 비용은 약 5억 5,000만 달러(약 6,585억 7,000만 원)로 알려졌다. 뉴욕타임스의 구독자 성장세는 최근 두드러지게 가파르다. [그림 1]에서 볼 수 있듯, 2011년 페이월 도입 이후 2017년경부터 총 유료 구독 건수가 빠르게 증가하고 있다.
이 같은 추세는 디지털 뉴스 구독 상품이 주도하고 있는 것으로 보이며, 2019년부터는 뉴스 외 디지털 구독 건수의 비율 증가가 눈에 띈다. 2021년 12월 마지막 주 기준 뉴욕타임스의 유료 구독 건수는 약 880만 건이며, 이 중 약 590만 건은 디지털 뉴스, 80만 건은 종이신문 구독, 그리고 약 200만 건은 기타 디지털 구독 상품 구독이었다. 나아가 디애슬레틱 인수가 있기 전 2021년 9~12월까지 3개월간 약 37만 5,000개의 디지털 유료 구독을 추가로 유입하며 뉴욕타임스는 전례 없는 디지털 구독 호황을 겪고 있었다(Tracy, 2022).
스포츠 저널리즘은 뉴욕타임스 및 지역 언론사에 매우 중요한 부분이며 인기가 많은 콘텐츠다. 이러한 측면에서 2016년 설립 후 약 6년 동안 120만 구독자를 모은 디애슬레틱 인수는 지극히 상식적이며 뉴욕타임스의 자원과 디애슬레틱의 새로운 구독자 간 시너지 효과도 상당할 것으로 예상된다. 하지만 뉴욕타임스의 1,000만 구독자 달성의 이면에는 보다 흥미로운 다각화 전략이 있다.
공격적 가치 창출 전략이 성장 이끌어
‘뉴욕타임스 게임’, 상당히 어색한 단어 조합이다. 심각한 국제 정세, 정치·사회 이슈에 대한 양질의 기사를 생산해내는 세계적 언론사에서 게임을 제공한다는 개념 자체가 낯설어 보이는 것이 당연하다. 하지만 TV 등의 대중 영상 매체가 퍼지기 전 많은 신문 구독자들이 신문 한 편에 있던 낱말 퍼즐을 즐겼음을 생각해보면 그리 새로운 발견은 아니다. 낱말 퍼즐과 같은 ‘캐주얼’ 게임은 뉴욕타임스의 뉴스 외 디지털 구독 상품의 중요한 부분 중 하나다. 주어진 알파벳을 가지고 최대한 많은 단어를 만드는 것이 목적인 ‘스펠링비(Spelling Bee)’와 ‘낱말 퍼즐(crosswords)’은 2020년 한 해 뉴욕타임스에서 가장 많이 검색된 단어였다(Smith, 2021). 스펠링비와 같은 게임의 가능성을 눈여겨본 뉴욕타임스는 팜빌(FarmVille)을 만든 징가(Zynga)에서 일한 경력이 있고, 다양한 온라인 게임 개발에 참여했던 조나단 나이트(Jonathan Knight)를 영입하는 등 게임 상품 개발에 적극적으로 투자하기 시작했다. 2020년 말 기준 뉴욕타임스의 게임 구독자는 84만 명을 기록했다. 이는 전년 대비 40% 증가한 수치였으며 2021년 12월 기준 100만 구독자를 돌파했다. 뉴욕타임스 게임은 뉴욕타임스의 다양한 구독 상품 중 두 번째로 많은 구독자를 지닌 서비스다. 뉴욕타임스는 또한 지난달 신생 낱말 퍼즐 게임 워들(Wordle)을 사들이며 자사 게임 포트폴리오를 강화했다. 이 게임은 작년 11월, 90명의 이용자로 시작해 두 달 만에 약 30만 명의 플레이어를 모으며 소셜미디어상에서 인기몰이를 한 바 있다.
뉴욕타임스는 게임과 더불어 다양한 비(非)뉴스 구독 콘텐츠에 투자하며 구독 서비스 다각화 전략을 펼치고 있다. 일례로 다양한 요리 레시피와 영상 가이드 등을 제공하는 뉴욕타임스 요리(The New York Times Cooking) 서비스는 2021년 말 기준 100만 구독자를 넘어서며 게임과 함께 뉴욕타임스의 디지털 구독의 한 축을 이끌고 있다. 이 외에도 2016년 제품 리뷰 사이트인 와이어커터(The Wirecutter)를 약 3,000만 달러(약 359억 4,000만 원)에 인수해 다양한 제품 리뷰 콘텐츠를 작년부터 구독 상품으로 제공하고 있다(The New York Times Company, 2021).
디애슬레틱 인수는 뉴욕타임스의 뉴스 관련 틈새시장 공략을 위한 콘텐츠 다양화 전략의 일환이라고 해석할 수 있다. 뉴욕타임스는 또한 일간 뉴스 브리핑 팟캐스트 더데일리(The Daily)를 성공시키며 점차 오디오 콘텐츠 시장에도 진출할 것으로 보인다. 2020년에는 장문의 뉴스 콘텐츠를 오디오북과 같은 형태로 음성 서비스하는 오드엠(Audm)을 인수했다. 또한 2021년 10월 통합 오디오 저널리즘 및 스토리텔링 서비스인 뉴욕타임스오디오(New York Times Audio)의 베타 서비스를 시작했다
뉴욕타임스의 다양한 디지털 구독 상품은 각각 따로 구독할 수 있지만 핵심 서비스인 뉴스 구독자에게는 할인된 가격 또는 무료로 번들링(bundling)돼 제공된다. 기존의 케이블, 인터넷, 모바일 통신 사업자들이 주로 사용했던 서비스 번들링 전략이다. 이와 같은 뉴스 및 뉴스 외 서비스 다각화 전략은 다양한 관심사를 가진 틈새 독자층을 새로 유입하고, 나아가 기존 뉴스 서비스의 이른바 ‘끈끈함(stickiness)’을 증가시켜 서비스 취소율을 낮추고 구독자 1인당 수익률은 높이는 결과를 가져올 가능성이 있다(Smith, 2021; Stenberg, 2022).
뉴욕타임스의 전략
온라인 언론사 부활의 만병통치약?
앞서 소개한 뉴욕타임스의 적극적인 사업 다각화와 번들링 전략은 전체적인 디지털 구독자 증가에 효과적이었던 것으로 보인다. 이는 페이스북과 구글에 밀려 디지털 광고 시장에서 힘을 잃고 어려움을 겪고 있는 언론사들에게 좋은 예시이자 전략이다. 그렇다면 이러한 전략이 모든 언론사의 회생에 효과적일 수 있을까? 뉴욕타임스, 월스트리트저널, 워싱턴포스트와 같이 세계적인 명성을 가진 대형 언론사에는 효과가 있을지 모르지만, 규모가 작은 지역 언론사의 경우 금전적, 인적 자원 부족으로 대규모 사업 다각화를 이루기 힘들 가능성이 크다. CNBC와의 인터뷰에서 디애슬레틱 창업자들이 밝혔듯, 뉴욕타임스의 명성, 막대한 인적 자원과 노하우는 디애슬레틱의 창업자들이 뉴욕타임스 인수에 동의한 중요한 요인 중 하나였다(Sherman, 2022). 이렇듯 대형 언론사의 명성과 자원은 필요에 따른 효과적 사업 확장을 가능케 하는 핵심이다. 반면 소규모의 지역 언론사들은, 지역사회에서의 영향력과 명성은 있지만 뉴욕타임스와 같은 수준의 금전적, 인적 자원을 지니고 있진 않다. 하지만 최근 지역신문사들도 디지털 구독 중심의 사업 모델로 적극적으로 전환하면서 예상 밖의 구독자 증가를 맛보며 희망을 보고 있는 상황에서(Tracy, 2022b), 지역신문의 부활을 위해 어떤 전략적 접근이 필요할까? 그중 하나로 증가하는 온라인 구독자에게서 얻을 수 있는 데이터를 효과적으로 이용할 수 있는 역량에 대한 집중을 생각해 볼 수 있다. 뉴욕타임스도 구독자에게 다양한 뉴스레터 서비스를 제공한다. 주제별 맞춤형 뉴스레터는 그 자체로 하나의 구독 가치를 지니는 상품이 될 수 있다(Robertson, 2021). 구독자에게만 다양한 뉴스레터를 제공하는 뉴욕타임스는 구독자 이용 데이터를 분석하고 뉴스레터 및 관련 서비스를 디자인하는 팀이 따로 존재한다.1) 반면, 지역 언론사의 경우 구독자 이용 데이터를 지속적으로 전담해 연구하고 상품을 디자인하는 인력이 부족할 가능성이 크다. 따라서 지역 언론사는 뉴욕타임스의 다양한 서비스 개발과 다각화를 참고하는 한편, 데이터 분석 및 활용 노하우와 능력 증진에 집중할 필요가 있다. 예를 들어 지역 대학과 협력해 인턴 프로그램을 설립, 전문 인력 양성을 도모하는 것도 하나의 방법일 수 있다.
뉴욕타임스의 1,000만 구독자 달성은 뉴욕타임스가 이미 지닌 명성 및 기사 작성 능력과 더불어 적극적인 디지털 구독 서비스 다양화 전략의 결과물로 해석할 수 있다. 이러한 전략이 모든 언론사에 만병통치약처럼 작동할 수는 없다. 하지만 기존의 신문, ‘언론사’라는 틀에서 벗어나 디지털 환경에서 뉴스 외의 다양한 주제와 형태의 콘텐츠를 본격적으로 수용해 상품을 만드는 접근은 대형 언론사뿐 아니라 소규모 지역 언론사도 분명 참고할만한 부분이다.
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